再难翻身？刚还完6000亿外债，71岁的王健林又迎来大麻烦

景点排名 2025年09月21日 12:30 2 admin

在中国商业史上，万达集团曾以 “地产帝国” 的姿态叱咤风云，王健林更是凭借庞大的商业版图两度登顶中国首富。然而，从 2016 年开始，这家巨头企业陷入债务泥潭，6000 亿外债压得企业喘不过气。王健林以 “卖卖卖” 的方式艰难偿债，好不容易将巨额债务清偿大半，2025 年，71 岁的他又面临新的危机 ——76 亿被执行金额、股权频繁冻结、昔日合作伙伴反目，万达的突围之路，再次布满荆棘。

一、债务困局升级：76 亿执行与股权冻结的双重绞杀

2025 年 8 月 11 日，北京金融法院发布的一则执行文书，让王健林再次站在舆论风口。文书显示，万达集团新增一笔 24.02 亿元的被执行信息，而这只是冰山一角。梳理数据可知，2025 年以来，万达集团已先后 9 次遭遇大额强制执行，累计被执行总金额突破 76 亿元，现存 10 条被执行人信息，每条背后都牵扯着复杂的资金纠葛。

比被执行金额更棘手的，是万达商管的股权冻结危机。2025 年，万达商管经历了 7 轮股权冻结，大连新达盟、福州万达广场等核心项目的股权均未能幸免。其中，南京中院对万达商管两笔股权实施了为期三年的冻结，涉及金额超 1.4 亿元。股权冻结直接带来两个难题：一方面，核心资产被锁定，万达处置资产变现的能力大幅下降，原本计划通过出售项目缓解资金压力的路径受阻；另一方面，股权冻结向市场释放出负面信号，金融机构对万达的信任度降低，融资渠道进一步收窄 —— 旧资产难以盘活，新资金无法流入，万达的现金流陷入 “进不来、出不去” 的死循环。

从债务结构来看，万达的短期偿债压力尤为严峻。截至 2024 年 6 月，大连万达商业管理集团股份有限公司合并口径有息负债达 1375.61 亿元，其中一年内到期的有息负债高达 302.69 亿元。而 2025 年 3 月的数据显示，万达商管账面现金仅 116 亿元，与 400 亿元的短期到期债务相比，存在近 300 亿元的流动性缺口。对于现金流本就紧张的万达而言，短期债务集中到期如同悬在头顶的利剑，能否扛过这一关，直接关系到企业的生死存亡。

更令人担忧的是债务的 “滚雪球” 效应。以 24.02 亿元的被执行金额为例，若按 10% 的年息计算，仅这笔债务每年产生的利息就达 2.4 亿元，相当于每天要多还近 70 万元。当新增执行金额的增长速度超过资产处置收益，债务黑洞会加速扩大，原本就脆弱的资金链，随时可能彻底断裂。

二、“卖卖卖” 的无奈：从核心资产到总部，偿债路上的步步退让

面对巨额债务，王健林没有选择 “跑路”，而是走上了 “变卖资产” 的偿债之路。从 2016 年债务危机初现开始，万达就开启了大规模资产处置模式，60 多个万达广场被相继出售，就连位于北京 CBD、曾象征万达总部地位的办公大楼，也被王健林忍痛挂牌转让。每一次出售，都像是在 “割肉”，却也是当时唯一的选择。

2024 年，万达的 “变卖” 节奏进一步加快。这一年，王健林一口气卖掉 26 个万达广场，这些曾是他引以为傲的 “商业地标”，如今成了偿还债务的筹码。2025 年初，万达又连续出售 5 个万达广场；4 月，通过转让酒店管理业务套现 24.97 亿元，全部用于偿还到期债券。但这些资金对于庞大的债务来说，不过是 “杯水车薪”，仅能缓解一时的燃眉之急。

为了填补流动性缺口，2025 年 5 月，王健林做出了更艰难的决定 —— 将 48 个万达广场打包出售，总成交价 500 亿元，收购方包括太盟投资集团、腾讯、京东等企业。这 48 个项目并非边缘资产，而是万达商业版图中的 “精锐力量”：既有北京朝阳、上海五角场、广州白云等一二线城市的核心商圈项目，也有榆林、乐山、泉州等三四线城市的优质社区广场，覆盖全国 39 个城市，年客流量合计超 2 亿人次。

大规模出售核心资产，短期内确实为万达注入了现金流，却也削弱了企业的 “造血能力”。万达广场作为万达商管的核心业务，不仅能带来稳定的租金收入，还是品牌影响力的重要载体。失去这些项目后，万达商管的营收规模大幅缩水，市场竞争力也随之下降。更尴尬的是，资产抛售的速度始终追不上债务扩张的脚步，一边是不断新增的被执行金额，一边是可售资产越来越少，王健林的 “卖卖卖” 策略，逐渐陷入 “越卖越穷、越穷越卖” 的恶性循环。

三、昔日伙伴反目：从 “共富贵” 到 “追债务” 的商业现实

债务危机不仅让万达陷入资金困境，还打破了昔日的 “商业情谊”。2024 年 10 月，永辉超市一纸诉状将王健林及相关方告上法庭，起因是万达的老搭档孙喜双未能按时支付 3 亿元股权转让款，而王健林作为担保人，需承担连带清偿责任。

孙喜双与王健林的交情始于早年，两人曾在大连西岗区合作开发地产项目，是业内公认的 “黄金搭档”。此次孙喜双的公司资金链断裂，本是想借助万达的资源缓解危机，却没想到反过来拖累了王健林 —— 因担保关系，王健林名下部分股权被冻结，让本就艰难的万达雪上加霜。

一波未平，一波又起。永辉超市之后，另一位 “老朋友” 苏宁易购也向万达发起债务追偿。据悉，永辉超市与苏宁易购的追偿金额合计约 89 亿元，这对于现金流紧张的万达而言，无疑是沉重一击。值得注意的是，永辉超市和苏宁易购都曾是万达上市时的战略投资者，早年与万达相互扶持，多次共渡难关。2024 年 4 月，苏宁易购在东莞的首家旗舰店还在万达广场开业，双方高层还共同出席开幕仪式，彼时的 “亲密合作”，与如今的 “对簿公堂” 形成鲜明对比。

这场 “伙伴反目” 的背后，牵扯出万达 2016 年的一桩旧案。当年，万达从香港联交所退市，为了推动 A 股上市，与包括永辉、苏宁在内的多家战投机构签订对赌协议：若万达未能在 2018 年底前实现 A 股上市，需以 12% 的年化利率回购投资方持有的 380 亿元股权。然而，受监管政策调整等因素影响，万达的 A 股上市计划最终夭折，对赌协议中的回购条款成为 “定时炸弹”。

其中，万达与苏宁易购之间存在 50 亿元的股权回购纠纷。万达方面认为，上市失败是因不可抗的政策因素，并非企业自身违约，因此拒绝履行回购义务；苏宁易购则坚持按协议执行，双方协商无果后，苏宁易购通过仲裁方式追讨债务。这场纠纷不仅让两家企业的关系降至冰点，也让万达的债务问题进一步暴露在公众视野中，加剧了市场对万达的不信任感。

四、战略调整与未知前路：轻资产转型能否破局

面对重重危机，万达开始尝试战略转型，将重心转向轻资产运营 —— 不再依赖自有资金开发万达广场，而是通过输出品牌管理、商业运营能力，收取管理费和租金分成，以此减少重资产带来的负债压力。这一转型思路早在几年前就已提出，但受债务问题拖累，进展始终缓慢。

2025 年以来，万达加快了轻资产转型的步伐。一方面，通过出售剩余的重资产项目回笼资金，降低负债规模；另一方面，与地方政府、第三方资本合作，推进 “轻资产万达广场” 的落地，2025 年上半年已签约 12 个轻资产项目，覆盖无锡、绍兴、潍坊等城市。从理论上看，轻资产模式能让万达摆脱资金束缚，聚焦核心的运营能力，但转型效果需要时间检验，短期内难以缓解当前的债务压力。

对于 71 岁的王健林而言，这场债务危机是他商业生涯中最艰难的挑战。从 “中国首富” 到 “债务缠身”，从 “地产巨头” 到 “变卖资产”，他的经历折射出中国房地产行业转型期的阵痛。如今，万达仍在寻找系统性的债务解决方案，既要应对 76 亿的被执行金额，还要处理与昔日伙伴的债务纠纷，更要推动企业向轻资产模式转型。