宗馥莉又可以卖娃哈哈了：娃哈哈集团为啥又快速调头了？

排行榜 2025年10月25日 17:21 2 admin

作者：江山Johnson（【PR人】创始人）

来源： PR人（ID：PublicRelationship）和PRREN （ID：PRREN）

导读：宗馥莉辞职本质上还是和地方国资的一场博弈，娃哈哈的大股东们一开始也做好了顺势切割的准备，还通知经销商不准卖“娃小宗”，但仅仅10多天，就改口让宗馥莉继续接手，而宗馥莉也没有之前在媒体面前对娃哈哈品牌老化的“嫌弃”，双方一拍即合，其间的静水深流，耐人寻味。

（一）

据36氪10月23日晚间的消息：宗馥莉所控股的宏胜系今日傍晚下发通知，2026年将继续使用“娃哈哈”品牌。距宗馥莉公开宣称要做独立品牌“娃小宗”，刚刚41天。

而一个多月前，宗馥莉正式辞去娃哈哈集团法人、董事长及董事相关职务，原因是宗馥莉旗下的宏胜系，无法获得娃哈哈集团全体股东一致的授权，继续使用娃哈哈系列商标。

因为娃哈哈集团的股东主要有三方构成：杭州市上城区国资委（46%），宗馥莉（29.4%）和员工持股会（24.6%），娃哈哈商标使用需全体股东一致同意才可以。

而此前，国资股东出于担心国有资产利益被转移，合规性的考虑，叫停了宏胜系对娃哈哈商标的使用。

而也正是因为无法获得商标授权，宗馥莉在9月12号辞去了娃哈哈集团董事长职务，并高调宣布宏胜接下来启用全新品牌“娃小宗”，以全面取代娃哈哈。

（图源：第一财经视频号截图）

结果最新的结果是娃哈哈集团股东又重新达成一致，

授权宗馥莉旗下的宏胜继续使用娃哈哈商标。

这是宗馥莉在娃哈哈体系内的第二次辞职，

和第一次辞职是在宗庆后去世不久后宗馥莉在集团内得不到一些老臣和部分反对势力的认可，“以退为进”最终全面掌权娃哈哈的经历似乎很相似（扩张阅读：），

宗馥莉的第二次辞职仍然是一次看上去的“以退为进”：不给我宏胜娃哈哈商标的授权，我就辞职，辞职后40多天，宏胜又拿到了娃哈哈商标的授权。

（二）

宗馥莉9月12日向董事会请辞娃哈哈集团董事长之后，

10月10日娃哈哈集团召开董事会，除了通过宗馥莉辞职事项外，还任命许思敏为娃哈哈集团总经理，董事长职务空缺。

而许的履历是1991年生人，浙江大学法学专业毕业，曾任宏胜饮料集团法务部部长，深度参与娃哈哈商标纠纷、环保整改等核心事务。

换言之，大股东们认为：娃哈哈处于遗产大战、产权和经营权纠缠的多事之秋，合法合规是当下的第一要务，因此，让通晓法务且深度参与过娃哈哈多起法务纠纷处理的许思敏来任职总经理。

在宗馥莉辞职娃哈哈宣布要通过“娃小宗”另立门户之后，这应该是娃哈哈集团切割宗馥莉同时运营娃哈哈和宏胜系可能产生国有资产流失风险的最佳时机。

并且，10月中旬，《现代快报》还爆料娃哈哈集团还要求旗下经销商不得代理“娃小宗”，

看来娃哈哈集团确实也在为全面“去宗馥莉化”做准备——

（图源：《中国质量报告》视频号截图）

但没想到，

短短十几天，风向就变得如此之快——怎么又让宏胜系来卖娃哈哈了呢？

娃哈哈集团就不能直接通过自己的渠道和经销商体系来卖娃哈哈了吗？

《21世纪经济报道》25年8月的一篇报道也许能给出答案——

（图源：《21世纪经济报道》“砍掉年销低于300万的经销商，娃哈哈：正常优化“文章截图）

原来，24年8月宗馥莉第一次“以退为进”担任娃哈哈集团董事长的时候，对渠道和经销商做了大幅调整：相当多的娃哈哈集团的优质经销商，已经改签到宏胜系的名下。

换言之，很容易让人脑补到的剧情就是——娃哈哈的大股东们正打算信心满满的推进“去宗馥莉化”时，发现现有渠道的力量根本无法支撑娃哈哈原来的营销基本盘。

2024年第三方机构GYBrand对娃哈哈品牌价值的估值是911亿，而守着娃哈哈商标的金字招牌，凭借现有渠道，却可能造成娃哈哈的营收锐减，对应的品牌估值无疑也会大打折扣——这可能是大股东们无法承受的另一种国有资产流失的风险。

因此，两害相权取其轻，尽管仍然会造成继续和宗馥莉及旗下的宏胜系“纠缠不清”形成潜在的资产流失风险，但现在就完全切割会造成更大的国有资产流失。

所以，十几天后的剧情就由之前的要求经销商不得卖宏胜旗下的“娃小宗”变成了让宏胜可以全面使用娃哈哈商标销售娃哈哈产品了。

（三）

1996年，达能收购娃哈哈51%的股份后（娃哈哈集团持股49%），曾要求将“娃哈哈”商标转入合资公司，但因商标局未批准，双方签署补充协议：娃哈哈集团以独家授权形式允许“达娃”合资公司使用商标，但未明确限制非合资公司使用。宗庆后抓住这一漏洞，在合资体系外成立宏胜系，通过关联公司生产同类产品（如营养快线），既规避合同约束，又保留品牌资产。

为避免达能控制现金流，宗庆后发动员工集资成立宏胜系，生产与合资公司同质化产品（如非常可乐、八宝粥）。至2006年，非合资公司年利润达10.4亿元，形成独立于达能的盈利体系。

宗庆后同时还掌控的8000家一级经销商、16万家终端网点构成庞大销售网络。达能曾试图通过公开信施压经销商，却引发“全民护娃”浪潮，经销商集体倒戈，合资公司销量腰斩。

宗庆后通过非合资公司积累利润（2006年达56亿元），为最终反收购提供资金储备，最终，宗庆后实际以10倍溢价完成娃哈哈股权的赎回。

30年前的娃哈哈和今天娃哈哈面对的情况也有很多相似：

1、娃哈哈集团外存在的宏胜系归宗庆后/宗馥莉控制；

2、宏胜系深入介入娃哈哈集团的供应链控制（如自建2000+车辆的运输车队，覆盖80%以上的生产基地配送要求，自产PET瓶坯等），几乎一半的生产（截至25年10月，宏胜集团在全国已建成19个生产基地，48家子公司和104条现代化生产线，承担了娃哈哈系约45%的代工产能）），掌控相当比例的优质经销商体系，以及最新又拿到娃哈哈商标的使用权。

3、据说宗馥莉在宗庆后去世后接班娃哈哈，国资曾希望宗馥莉出资收购国资部分的股份，但宗馥莉嫌价格高没有谈拢（试想如此令人瞩目的国资股份转让交易，哪位国资的负责人敢压价卖给宗馥莉，国资流失的风险是体系内任何人都承担不起的，因此，价格自然也不会便宜）。

4、宗馥莉的宏胜系拿到娃哈哈商标权之后，又可以大力发展宏胜集团，假以时日，宏胜赚得的利润足够是否也可以继续复制宗庆后当年体系外发展宏胜攒够利润后10倍溢价收购了大股东的股份呢？

（四）

宗馥莉9月份辞职曾接受访谈说——娃哈哈品牌有点老化，产品也不是很新颖，接地气，想去做创新全力做“娃小宗”。